Les 8 clés pour réussir l’externalisation de la DSI des établissements de santé

Comment externaliser la DSI

La direction des systèmes d’information externalisée (DSI) en réponse aux grands enjeux de la transformation des établissements de santé.

Autour de la Direction des Systèmes d’Information Hospitalier s’articule le pilotage stratégique d’un établissement de santé et relation directe avec son projet d’établissement. Les orientations stratégiques influent donc, directement sur l’ensemble des services en lien avec toutes les composantes des technologies de l’information déployées au sein de l’établissement.

Ainsi, le directeur des systèmes d’information devra orchestrer l’augmentation constante de charge projets au sein de son service informatique ; Dans le même temps, suivre et caler le SI autour des critères de qualité et de niveau d’exigence que demande la prise en charge de qualité du patient tout au long de son processus de soins. Enfin, la T2a, et la réduction constante des prix de journées demanderont que les coûts soient maîtrisés au plus juste. Dans certains cas, ils devront être même réduits, ou tout du moins optimisés, alors que paradoxalement les demandes et exigences des tutelles, qui ne représentent pas un coût négligeable pour leur mise en place, augmentent d’année en année.

Dans ce contexte, le directeur informatique et plus largement la direction des systèmes d’information devient un acteur incontournable puisque de plus en plus sollicitée par la direction générale ainsi que par les différentes directions métiers, dans l’optimisation et la maîtrise du système d’information.

Les principaux objectifs à atteindre dans le cadre de l’externalisation de la direction des systèmes d’information

Ce constat offre l’avantage de révéler les 4 objectifs principaux du directeur du système d’information et du Système d’information qui lui est confié :

  • Maîtriser les coûts et les investissements
    Optimiser les coûts du SI afin de maintenir le niveau de rentabilité (ROI), de disponibilité, et de sécurité.
  • Gérer transversalement l’ensemble des projets
    S’adapter rapidement aux transformations du secteur de la santé.
  • Manager les équipes pluridisciplinaires
    Orchester et piloter l’ensemble des équipes métiers, techniques, éditeurs et prestataires sur les projets du SI inscrit au schéma directeur (SDSI)
  • Se montrer créatif, agile et réactif
    Intégrer au SI de nouvelles technologies innovantes, les obligations réglementaires, les attendus sécuritaires et fonctionnels afin que directions et acteurs métiers au cœur du système puissent en tirer un profit mesurable à court, moyen et long terme.

Fort de plusieurs années de travail régulier de proximité avec vos équipes, et notre connaissance de vos métiers et des enjeux actuels, nous avons identifié aujourd’hui ce que nous pensons être les 8 clés du succès de l’externalisation de la DSI.

Comment réussir l’externalisation de la direction du système d’information ? Les 8 clés pour externaliser la DSI :

1. Gestion du schéma directeur et du portefeuille de projets :

L’élaboration du Schéma Directeur du Système d’Information (SDSI) permet de mettre en interaction les axes stratégiques de votre projet d’établissement et l’évolution permanente de vos besoins.

En ce sens, définir et classer les actions devient l’élément prépondérant au pilotage du SI de l’établissement de santé par la gestion du portefeuille projets.

2. Gestion budgétaire du SI :

L’informatisation des structures et la pression de plus en plus importante des tutelles sur la rationalisation des outils et des coûts, forcent les établissements de santé à maîtriser les objectifs, et donc le budget SI.

Il intègre de ce fait, le processus de gestion des dépenses à part entière. Il se met en œuvre grâce à une vision qui se doit d’être « macro », autrement dit globale.

La gestion budgétaire intègre donc, les budgets de fonctionnement, ainsi que les budgets d’investissement à long terme (Projet d’établissement et SDSI à 4 ans)

3. Le management par le SI :

Le système d’information tout comme la démarche qualité et gestion des risques sont des processus transverses au parcours coordonné patient (patient traceur).

Il fait socle, régit les interfaces homme/homme et homme/machine, et doit tendre à apporter une vraie valeur ajoutée. Il est un outil de recherche permanente d’amélioration continue dans la prise en charge des patients.

Il doit donc parfaitement être intégré comme élément moteur de la certification des établissements de santé, et répondre aux critères afférents, et notamment par la mise en œuvre de politique et d’un programme d’amélioration continue ; démarche qualité et système d’information sont aujourd’hui indissociables.

Le positionnement du SI se révèle être un véritable levier managérial. L’animation d’un Comité de Pilotage (COPIL) permettra d’impliquer fortement l’ensemble des acteurs et équipes dans cette démarche en les associant au projet global dont ils sont les acteurs incontournables, et bien sûr sous l’impulsion et volonté des directions (générale, RH, finances, médicales, soins).

4. Gestion du service informatique :

La bonne conduite du service informatique repose sur le management des équipes, en intégrant les fiches de poste et/ou de mission de chacun des intervenants au cœur du système (DSI, RSSI, DPO, Technicien système et réseau), mais aussi dans le suivi des compétences métiers, formations du personnel technique, sensibilisation du personnel à la sécurité informatique.

5. Gestion des tiers :

Le suivi des relations avec les tiers, tels que les prestataires, les éditeurs, les fournisseurs et de ce fait, la gestion des contrats, est un élément incontournable du rôle de la DSI. La bonne maitrise des contrats de service et de maintenance permettra une parfaite maitrise des rôles et missions de chaque intervenant.

Le suivi des relations client-fournisseur se révèle d’autant plus complexe, et donc indispensable lorsque de multiples contrats de sous-traitance externes sont établis (garanties, contrats, maintenance, mises à jour…).

6. Gestion des achats liés au SI et à la DSI :

Le suivi et l’anticipation des achats liés au SI à pour objectif de rationaliser et d’anticiper les dépenses liées aux différents projets du SDSI. La gestion globale à long terme du système d’information a donc tout son sens et toute sa place dans les pratiques d’externalisation.

La budgétisation de l’ensemble des projets, et donc l’anticipation des dépenses liées à la DSI permettent de piloter sereinement et précisément les besoins de l’infrastructure informatique, dans son ensemble, et ce afin de la maintenir dans les meilleures conditions opérationnelles.

7. Veille technologique et réglementaire :

Le secteur des technologies de l’information (TIC) ainsi que celui de la santé sont en perpétuelle évolution.

Les veilles réglementaires et réglementaires doivent s’insérer dans les organisations et dans les meilleures conditions possible.

Assurer une veille technologique, quant à elle, favorise les performances de l’infrastructure informatique et renforce également la sécurité des systèmes d’information.

La personnalisation et l’adaptation de votre SIH à sa structure, ses activités, sa culture, et ses valeurs, sont donc le maître mot.

8. Supervision de l’exploitation informatique et des projets :

Superviser « les fonctions vitales » de l’ensemble des composantes de votre SI permettra son état de santé global, anticiper les défaillances, et cela du bon respect des résultats attendus en termes de disponibilité maximale.

La supervision globale des projets améliore également la réactivité du support technique qui anticipera plus facilement les pannes et pourra émettre des préconisations afin de maintenir le niveau de qualité de service requis. La sécurisation de votre SI et de ces composantes matérielles en sera alors fortement renforcée.

La mise en œuvre de ces 8 points clés assure la réussite du projet d’externalisation de la DSI.
Cette externalisation informatique assure, à la fois, aux utilisateurs de profiter du bon fonctionnement des ressources informatiques, tout en permettant aux dirigeants de disposer d’une infrastructure technologique sur laquelle faire reposer leurs choix stratégiques.

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